独家：一家超级快消品牌的私域新策略

今天要分享的案例来自一家旗下业态极复杂，具备多品类，跨行业，跨不同消费群体的超大集团。一个庞大业态如何做全域/私域，或者说，他们是如何思考私域运营在今年的跃升，其中有诸多可供业内参考对照的样本。

这是见实约到该集团数字化中心的Lisa深聊、拆解他们新策略和玩法的出发点，由于一些原因，该集团名字暂不外露，好在不影响内容呈现。

时间拉回到2019年，彼时该集团数字化中心刚刚成立，随着时间的推移，Lisa所在部门接手整个集团消费者运营重任。值得一提的是，大私域中她们更关注消费者运营，除了私域还会看电python商内容和营销。

(相关资料图)

然而，治大国如烹小鲜。再复杂的体系，总有几条关键引线可以串联起全盘业务。在过去3年多时间里，Lisa和她的团队做了诸多私域运营探索和转型，并找到了一条独具特色的新经营策略:

一是一套工具，通过物码营销打通线上线下;

二是一个指挥中心，打造了消费者运营中心部门;

三是会员体系，持续通过会员精细化运营沉淀用户数据资产。

其中没想到的，私域一直在集团数字化转型中充当品牌与用户之间的调停者角色。Lisa认为私域是与忠实用户相舒适的场域，因此她们在私域中并不追求GMV指标，而是用纯服务的思维来运营私域，或称消费者中心。

Lisa在全域方面的诸多思考尤其值得传统大型企业管理者借鉴，接下来，让我们回到对话现场，听听Lisa和她的团队是如何打开全域营销新思路的，或会给当下探索全域与私域2.0的你一些新启发，如下，Enjoy:

01

物码营销:线上线下打通的“摆渡人”

见实:在做私域扩展运营时，不同平台拉新的策略有什么差异?你们是怎么打通的?

Lisa:有新的流量来源、渠道、技术，我们都愿意去尝试，并保持开放创新的心态，在第一时间评估用户画像以及整体ROI的效果。如，当我们想布局“Z世代”，那在B站就会通过和品牌项目合作先跑通链路;如果想重点布局三四线城市，则会试点线下导购进行拉新引流。

借助消费者数字化运营平台以及客服，物码，外呼等系统与工具，我们在不同渠道采用了不同用户引流策略，包括企微承接公域用户、物码营销联动线下和线上、一类电商平台天猫，京东以及内容平台抖音，快手，小红书和B站，在全渠道中，我们都在不断探索和尝试新的方法论，并在集团内推广复用。

见实:你们是如何评估不同渠道价值的?有设定具体指标吗?

Lisa:大方向是从效率和价值两方面去评估，具体评价标准还要看集团各子品牌对用户的定义了，品牌发展阶段不同，用户价值标准也不同。

从获客效率上看，线下渠道的效率相对较高，单从拉新角度看，线下导购利用社交关系拉新的效果会更好，成本也相对较低，因此，千万不要忽视商超或直营门店导购的力量。

从用户长期价值看，物码营销渠道及电商渠道更具有规模优势，即，通过集团商品物码营销回流的用户以及电商平台发行的储值卡带来新用户。

这类用户从线下购买或电商渠道购买后沉淀到私域中来，并长期和品牌在线上交互，用户有更强的品牌认知，因此仅做触达和首购的用户价值更高，且更能带来长效ROI。

见实:线上和线下，公域和私域间的价差大吗?有无设置特价呢?

Lisa:基本不会。毕竟主力依旧在线下渠道，且小城市等细分渠道很难做特价。唯一有价格调整空间的是周期订购，类似长期储值卡、会员卡、礼品卡等用户，根据会员付费多少来提供差异化服务。

剩下的单品基本上不怎么做秒杀促销，我们始终认为，数字化的本质是用户精细化运营，而不是再走价格战路数。降低促销比例还有两个作用，一是防串货，二是策划出更多能提升渠道利润的项目。

公域方面核心做传播和转化，私域则几乎只做纯服务，给用户及时解答，提升服务质量的同时，间接影响线下销量。

02

组织管理:打造一个消费者运营中心

见实:你们怎么定义私域的?

Lisa:从整个价值链和底层技术搭建的人才构成看，我们关注消费者端更多一些，因此，我们不称自己是私域运营部门，而是消费者运营中心，因此，除了私域还会看电商内容和营销。

见实:除了赋能各子品牌，对于渠道经销商，集团是怎么做赋能的?

Lisa:之前我们做过类似分销机制的小程序商城，会把各子品牌的商品聚合在一个小程序里，再基于小程序来做千店千面和千人千面，比如，给用户推送附近可购买门店。当然，具体导购怎么卖货，展示什么价格，我们都不会特别干涉，更多是靠经销商自主运维。

见实:集团是如何统筹全渠道用户数据的呢?或者如何把线下数据上翻到集团中台的?

Lisa:首先，基于产品一物一码营销活动效果最好，无论是前端导流，还是后端反哺门店，整体闭环都非常畅通，不需要刻意打通，只是多一些活动费，印码费和包装产线上的改造而已。

其次，通过线下周末促销、路演、嘉年华、乡镇大篷车等，在传统的活动方式上加上二维码沉淀到企微，并在小程序内完成注册，也是数据上翻和沉淀的主要形式之一。

整个数据上翻的过程中，首先赋能的是消费者，次要赋能才是导购，只有这样渠道才愿意合作和配合。

见实:其实在集团制的公司中，有两种私域模式，一类是集团统筹的市场部主导，另一类则是由线下渠道经销商主导的经营模式，你们属于哪一类?这种模式下的私域运营有哪些不同之处?

Lisa:更偏向后者，真正打通全线业务并实现一盘货管理，至少还需要三五年，毕竟品类差别挺大的。对于周转速度快，单价又低的快消品而言，集团更多还是会做品牌向的工作，不会去干涉各渠道的流量资源和经营节奏。

见实:一些同类型新品牌通过互联网裂变的打法实现来快速成长与扩张，作为行业前辈，你们是如何看待这一潜在竞对?

Lisa:我们一直都有关注这类品牌，他们的特征是互联网起家的品牌深谙新型渠道的玩法，在新的玩法和策略转换上，确实反应会更快，并可以在短期内的快速成长。我们与之相比会有亮点不同:

一是我们的主战场以线下渠道为主，所以并不和纯互联网打法的品牌有太多交集。

二是从整个行业大盘看，新品牌所涉猎的只是非常小的业务。不是所有品牌打法都要“互联网化”，完全可以依靠渠道下沉走另外一条路去进行突破。

见实:集团对于私编程客栈域的定位是怎样的?感觉你们的私域更偏向品牌向的打法。

Lisa:一开始我们会觉得很难做，因为其实并没有价格优势，也没有差异化的权益，就算能把私域做到行业头部，一年营收在整个集团大盘只是1%，因此，我们不会为了1%去动其他99%。

回过头来看，其实，我们不单单在讲如何做好私域，更多其实在谈如何做好整个用户大盘的运营。

私域是一个很好的切入点而已，所以我们一直没说自己编程在做会员，只是说在帮渠道运营用户，告诉消费者哪里买更便宜，买完能从品牌这里得到哪些新福利优惠。用户能第一时间找到我们，我们也能第一时间触达他们，高效沟通就是最大的私域价值，不用去追求直接GMV。

03

会员运营:沉淀用户数据资产比流量更重要

见实:前面有提到线下地推效果比较好，这种打法还在普及吗?在拉新获客上。

Lisa:线下渠道的布局一直以来是我们最大的优势之一，很早之前，集团就开始下沉并布局三四线城市来，因此，全国导购人数及商超渠道的覆盖面非常大。所以，我们并不缺用户量，真正缺的是对单客需求的洞察，尤其是在用户选择和需求多样化的今天，这种需求更加迫切。

正如前面所说，通过一物一码的集团赋能策略解决了渠道数据上翻，先把会员数据资产沉淀下来，而不是像原来一样，虽然卖得很好，但并不知道卖给谁。这就是数字化的意义，它解决的是更长远的问题，而不是简单追求单场活动短期效益。

见实:快消品的用户更换品牌比较频繁，忠诚度较低，很难通过会员运营让用户持续复购。你们是怎么权衡的，如何更好得做好用户留存?

Lisa:这个其实没有太好的答案，无论是用传统开盖有奖的方式，还是现在常见的会员积分体系，又或者再增加一些打卡和游戏化互动的方式等等，都只是在为用户提供服务。

购买快消品的用户，单客每年消费几千块就已经算高价值用户了，守住这些高频复购用户就变得很有意义。靠积分和优惠券建立复购体系，将会是一个无底洞，内容和服务才是真正的王道。积分体系和会员体系只是个载体，我们更希望先用积分把大家粘上，再通过优质内容打动用户。

如，在积分打卡的同时，我们会给消费者普及健康知识，介绍产品的营养价值。品牌内容的宣传需要一个漫长的过程。用户留存不是一个短期活动就能解决的，而是靠持续的有创意的活动与持续的优质内容种草。

见实:从经营者的视角看，行业做会员的意义是什么?中小品牌做会员运营，是否是必选项，品牌做到什么规模才适合做会员?

Lisa:集团囊括了非常多品类，甚至可以说是跨行业，跨不同消费群体的庞大集团。

2019年底，20javascript20年初时，我们的做法更多是品牌一次曝光，再去做推广，并没有沉淀太多数据，并不知道谁在看我们的广告，什么样的用户什么品类的产品。

让用户之间形成合力，发挥数据的价值，这是我们搭建会员体系的初衷。我认为会员运营有三大作用:

一是，为少部分高价值用户提供定制化的服务。通过少部分人影响多数人，整体的投放成本自然会下降和运营效率也会有所提升。

二是，形成正向反馈。让更多会员加入到共创活动中来。购买快消品的用户，其实是很难有忠诚度可言的，因此用户在私域中的第一KPI一定不是单客的销售贡献，反而是他在品牌私域中的运营行动路径，看了什么样内容，参与了什么互动，以及对于我们的产品有什么样的反馈，这种共创形式才是会员的价值所在。

三是，引发滚雪球效应。会员运营不一定是纯花钱的事，一项权益真做到极致，会员反而是在变相帮品牌做口碑广告，对于不同品类的粉丝喜欢的明星，用对应的语音进行外呼。比如，如果用户是周杰伦的粉丝，那就拿到明星同款语音给用户打电话，告诉他现在的服务类型，告诉他能从我们这儿获取什么样优惠。

这样一个小小的增值服务，把它做到极致，就会成为一种自来水，并会在微博上引起滚雪球效应。这个成本肯定会比做通过广告投放做大规模品牌曝光效果更佳。

所以大家不要把会员当成一个运营负担，更多时候要先从用户角度去想。

至于中小品牌是不是必须要做，还是要分行业，分品类，如果是复购本来就很难的快消行业，可以跟我们一样先考虑怎么把用户运营好，再去想他到底会不会成为你的会员以及你希望从会员那边得到什么。

见实:让用户适应新场景，其实还蛮难的，线上布局，脱离现有互联网平台独立开发APP，做起来的几率微乎甚微。你们是如何定位与各平台之间的合作的?你们是如何借势互联网平台的?

Lisa:这个话题我们也讨论过很多次了。

一方面，布局APP的教育成本和拉新成本肯定是相对较高的。毕竟我们并不是一家原生互联网公司，没有互联网APP用户基础，而且APP需要有规模更大的技术保障和运营团队在后面支撑，这都是需要考虑到的因素。我们也不愿意把钱花在投入产出比不好的项目中来。所以现在布局还是基于平台的流量和做小程序轻量化的布局。

另一方面，从稳定性上来说，平台现成的技术已经足够成熟。用户下载可能是因为觉得APP体验好或者是喜欢品牌的代言人，而这些功能靠小程序基本都能实现，所以目前会先集中精力持续优化小程序体验。

注:文中Lisa为化名。